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5S管理四大案例分析

發布時間:2020-08-25發布作者: 6S咨詢服務中心 關注人數:



5S管理案例一:班、組長等管理者憑主觀發揮來指導工作嚴重破壞員工士氣

俗話說:氣可漲而不可泄,團隊的力量在于士氣的高漲。車間工作,要想產量,就要發揮每位員工的主觀能動性并激發他們的工作欲,但這絕大部分取決于管理者的引導。破壞士氣的主要有:

(1)早班集隊、講評不規范,難以鼓舞士氣。就我們數車組而言,早上的集隊有點像街上圍觀人家耍猴,一群人圍在一起,唯一的出口就是組長的,這樣看起來就很沒組織性,又怎么會激發團隊活力呢?

(2)管理者粗口太多,影響團隊修養。

5S管理優秀案例

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評,這樣組長一目了然,眾人向他看齊,還可提升士氣。必要還可以提煉一個小組生產警覺性標語,例如:產品就是人品,質量就是生命;一次就要做好,一次就要做對;安全不忘,機加興旺。

5S管理案例二:質檢不規范致使員工工作效率低、品質下降

就我親身經歷及同事反映情況,發現質檢在車間檢查產品的時候會發生一系列問題,其根源在于:

(一)質檢從開頭機床起抽檢測的工件轉一圈,結果兩手不空,手里的工件有堆疊的、掛在手指上的、夾在手指縫的等;

(二)在檢測臺只測量不過規,一大堆抽來的工件,放在檢測臺上,不免錯亂對應到底是哪臺機床的產品;

(三)量具不精確,甚至走位,卻又沒人及時修理。

常見問題有:

①同一機床,同一時間段,不同質檢員測量的尺寸相差很大(工作中,同事們就碰到這樣的情況,前個質檢員測量完讓你減少10絲,沒過幾分鐘,又一個質檢來了,測量完卻叫你加上10絲。這很讓人費解)

②靠手來收集走了一圈抽取的那么多工件,檢測完不能完全記住哪個工件是哪臺機床的產品(有回質檢照常檢測完,準備放工件到原位,結果瞇著眼睛走到我面前,我以為產品精度有問題,就俯身過去,等他走近,他好像想起什么來,揮揮手對我說:沒事……又一次,一位質檢檢測完我的工件后,走來對我說小了50絲,可把我嚇了一跳,鎮定后自己去測量,發現沒事呀,再讓質檢來測,結果她笑著說是自己看錯了。一雙手抱那么多工件,不錯都會有問題。請問,這不是拿產品質量開玩笑嗎?)

提議:做輛“質檢專用車”供質檢員抽取工件和測量后歸放工件之用。車的外型應做成一個體積??;多格子;格子寬度比工件稍大,高度過半即可;格子上貼上對應機床標簽號;易于推動的小車。對應機床號可以方便質檢核對和員工監督質檢工作。

5S管理案例三:車間地/物明朗化差,難以提高員工生產效率,加重生產成本

最近,數車組樹立了“數車組看板”,上面公示有工作安排、個人實績等。說實話,這快板我等了半個多月,以前也有,不過是貼在了包裝組堆貨區的墻壁上,是“無人區”,不知道能給誰看?,F在放到了車間,但是只有“形”,卻沒達“神”。特別是“工作安排表”,有了姓名,產品圖號,機床號,卻偏偏沒有 “目標產量”或者叫“生產任務”,我覺得這才是實質性的東西,這不但可以幫助員工樹立一個目標,提高單日生產率;而且還可以同獎罰、休假掛鉤,提升員工工作欲、緊迫感和責任感。

提議:應該把“目標產量”這一項目補上去,該項可由值班組長根據不同員工及生產的產品來合理安排。還有,這塊看板樹立起來了,就要發揮它最大的作用,所以,它和大家的集隊應該在同一地點。

5S管理案例四:人的不規范化,嚴重影響品質,導致延誤交期甚至出現安全問題

記得剛進車間,組長安排我們跟老員工學習。老員工教了我們很多調機的學問和控制精度的方法,卻流露許多不規范的東西。比如說精度的調整,知道讓我們測量后大的減少,小了加大,卻不會讓我們在換刀后先加幾個絲,加工后去測量,這樣會減少報廢量。

從以上四點不難發現,公司的弊端足以捉襟見肘,但是公司卻仍有巨大的產值,已達2億多,除了老板和經理等高層領導卻有過人之處,最大關聯在于產品利潤高。正如佛山某高深企業家劉總所說,J公司能有這么大的產值,主要有大量好客戶(三菱、美芝等)和產品利潤高。生產壓縮機配件、汽車鈑金沖壓件、通信設備鈑金件、五金模具等,這些產品的利潤不在于數量的多少,基本是按機床的運行時間來收入。

5S現場管理培訓公司小結:總而言之,言而總之,企業要發展,就得追求高效率,就要從管理下手,從管理抓起。不但要抓,而且要客觀分析,有效應對,要科學,要狠,更要準!不抓不足以有警覺,不狠不足以見成效,不準不足以“藥到病除”?。?!

 

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